اطلاعات بيشتر
تولیدکنندگان و شرکتهای محصولات مهندسی این روزها دنیای کاملا جدیدی را تجربه میکنند. میتوانیم به چند مثال ساده در این زمینه اشاره کنیم: در صنعت تاسیسات و خدمات عمومی، کنتورهای الکتریکی هوشمند امکان تعیین قیمت دقیق آب و برق را فراهم کردهاند. این موضوع باعث میشود شرکتهای ارائه دهنده خدمات عمومی بار تقاضا را به صورت کارآمدتری با ظرفیت تولید خود هماهنگ کنند و ارائه خدمات به مشتری را از طریق نظارت بر کیفیت و یا اعلام قطعی برق به صورت اتوماتیک، ارتقا دهند.
در صنعت خودرو، خودروسازان در حال سرمایهگذاری در تکنولوژیهای تلماتیک (Telematics) (تلفیق تکنولوژی مخابرات و انفورماتیک) هستند تا خدمات جدیدی مانند اطلاعات رانندگی را به مشتری ارائه کنند. مثلا ناوگان وسایل نقلیه تجاری از دادههای آنی در مورد رانندهها استفاده میکنند تا هزینههای بیمه خود را پایین بیاورند.
در فروشگاهها و کارخانههای صنعتی، ماشینآلات پیچیدهای که به سنسور و ارتباطات اینترنتی تجیز شدهاند، شرکتهای تولیدکننده این ماشینآلات را قادر میسازند که بر مشکلات و خرابی عملکرد دستگاههای خود از راه دور نظارت داشته باشند. به نظر میرسد در هر نقطهای، تجهیزات تجاری و صنعتی هوشمندتر از سالهای پیش باشند و ارتباطات آنها نیز گستردهتر شده باشد.
این دیجیتالیسازی چشمانداز صنعتی با چهار گرایش گسترده هدایت میشود: مجهز کردن ماشینآلات صنعتی با سنسورها و ابزارهای تکنولوژیک؛ توسعه توانایی تحلیل حجم گسترده اطلاعات (یا همان دادههای بزرگ) به منظور افزایش هزینههای عملیاتی؛ وجود انتظاراتی مبنی بر اینکه تکنولوژیهایی که ما در زندگی شخصی مورد استفاده قرار میدهیم، به محیط کار هم تعلق دارند و در نهایت وجود تقاضا برای خدمات نرمافزاری از سوی کاربران نهایی محصولات صنعتی.
محصولات صنعتی تکنولوژی-محور اگرچه مثل جدیدترین گوشیهای هوشمندی که وارد بازار میشوند یا پدیدههای تازه رسانههای اجتماعی، عنوان اخبار را به خود اختصاص نمیدهند، اما در حال ایجاد تحول در شیوه کسبوکار تولیدکنندگان صنعتی هستند.
اخبار را به خود اختصاص نمیدهند، اما در حال ایجاد تحول در شیوه کسبوکار تولیدکنندگان صنعتی هستند.
برای شرکتهایی که سالهای سال به دلیل وجود فیزیکی پربار خود شناخته شدهاند تا سر و کار داشتن با بیتها و بایتها، این گرایشها فشارهایی هستند که باعث میشوند قابلیتهای دیجیتال شرکتها با محصولات، عملیات و کانالهای توزیع آنها تلفیق شود. تعجبی ندارد که بسیاری از شرکتها با این چالش دست و پنجه نرم میکنند، چون نه تنها نمیدانند چگونه از پس آن برآیند، بلکه نمیدانند چگونه باید در مورد آن تقسیم وظایف کنند.
بسیاری از این شرکتها تاکنون مدیریت دیجیتال را به جای مدیران اجرایی، به تیمهای کاری متعددی واگذار کردهاند که هر کدام وظایف متمایزی را بر عهده دارند. برخی از شرکتهایی که در راس این گرایش قرار دارند، فعالیتهای خود را متمرکزسازی کرده و مراکزی را ایجاد کردهاند تا فعالیتهای دیجیتالیسازی را در کل سازمان متناسب و هماهنگ کنند. به هر حال، به نظر میرسد استراتژیهای دیجیتالیسازی که از استراتژیهای کلی شرکت جدا نیستند، باید از سوی یک مدیر سطح بالا، یعنی مدیر بخش دیجیتال، هدایت شوند. چنین شخصی میتواند به شرکتها کمک کند اطلاعات دیجیتال خود را تقویت کنند تا استراتژیها و راهکارهای مختلفی را در زنجیره ارزش مدیریت کنند.
اینکه آیا یک شرکت میتواند مدیری پیدا کند که مهارت لازم برای هدایت استراتژی دیجیتالیسازی را داشته باشد، تا حدی به مدل کسبوکار دیجیتال آن شرکت بستگی دارد که این مدل معمولا یکی از چهار حوزه زیر را مورد تاکید قرار میدهد:
• تجارت الکترونیک، که تمرکز آن بر کسبوکار آنلاین است
• بازاریابی اینترنتی، که هدف آن افزایش آگاهی مردم از برند است
• تحلیل کسبوکار، که هدف آن تبدیل داده به داراییهای استراتژیک است
• راه حل دیجیتال، که هدف آن توسعه استراتژی تولید شرکت برای ورود به دنیای دیجیتال است.
تمرکز بیشتر شرکتهای تولیدی و صنعتی بر تحلیل کسبوکار و راه حل دیجیتال است. مثلا یک تولیدکننده ماشینآلات سنگین ممکن است به این نتیجه برسد که نظارت از راه دور بر ماشینآلاتی که به مشتری فروخته، هم میتواند اهداف خود شرکت را پیش ببرد (مانند تقویت تلاشهای بازاریابی و فروش) و هم اهداف مشتری را (مانند فعالتر شدن در زمانبندی پشتیبانی محصول یا دستیابی به دادههای عملکرد در مورد ماشینآلات). در مقابل، یک شرکت خودروساز که فعالیتهای بازاریابی خود را متوجه مشتریان خردهفروش خود کرده، نه تنها بر راهکارهای دیجیتال و تحلیلهای کسبوکار متمرکز میشود، بلکه بازاریابی اینترنتی را هم در نظر دارد. در حال حاضر، حداقل یک خودروساز بزرگ حدود ۲۵ درصد بودجه بازاریابی خود را به فعالیت در رسانههای اجتماعی و دیجیتال اختصاص میدهد.
شرکتها برای تصمیمگیری در مورد اینکه آیا نیاز به یک مدیر بخش دیجیتال دارند یا نه و اگر دارند، چه کسی مناسب این پست است، علاوه بر تعیین یک استراتژی دیجیتال، باید اجرای درست این استراتژی را هم مد نظر قرار دهند. برای این منظور، آنها باید به این سوالات پاسخ دهند:
آیا میخواهند پیشتاز دیجیتالیسازی در صنعت خود باشند؟ یا عملکرد متوسط در این زمینه کفایت میکند؟ آیا انتظار دارند محصولات و خدمات دیجیتال بخش قابل توجهی از رشد درآمد آنها – مثلا بیش از ۱۰ درصد - را در میان مدت جبران کند؟ آیا با مشکلات خاصی در اجرای اقدامات دیجیتالیسازی در سطح سازمانی روبهرو هستند که این مساله به سرمایهگذاریهای نادرست منجر شود؟ اگر دیجیتالیسازی به یکی از اجزای اصلی رشد شرکت تبدیل شود، اگر شرکت بخواهد یکی از پیشتازان عرصه خود باشد، یا با چالشهای پیچیدهای روبهرو شود، در این صورت استخدام یک مدیر دیجیتال تقریبا ضروری است.
شرکتهایی که به این نتیجه میرسند که به مدیر بخش دیجیتال نیاز ندارند (حداقل در حال حاضر) به طور کامل از مخمصه بیرون نیامدهاند. برای آنها مهم است بدانند که مدیر اجرایی بر چشمانداز دیجیتال شرکت نظارت میکند تا اطمینان حاصل کند که در ساختار سازمانی فعلی مدیریت ناظر وجود دارد و میتوان فرصتهای دیجیتال را به محض ظهور استخراج کرد.
اگر مدیر عامل این کار را انجام میدهد، خودش میداند برای بکارگیری یک شریک جدید – یعنی مدیر بخش دیجیتال – چه زمانی مناسب است. بسیاری از مدیران عامل به این نتیجه میرسند که بهتر است هر چه زودتر این کار را انجام دهند.
منبعwww.systemgroup.net
در صنعت خودرو، خودروسازان در حال سرمایهگذاری در تکنولوژیهای تلماتیک (Telematics) (تلفیق تکنولوژی مخابرات و انفورماتیک) هستند تا خدمات جدیدی مانند اطلاعات رانندگی را به مشتری ارائه کنند. مثلا ناوگان وسایل نقلیه تجاری از دادههای آنی در مورد رانندهها استفاده میکنند تا هزینههای بیمه خود را پایین بیاورند.
در فروشگاهها و کارخانههای صنعتی، ماشینآلات پیچیدهای که به سنسور و ارتباطات اینترنتی تجیز شدهاند، شرکتهای تولیدکننده این ماشینآلات را قادر میسازند که بر مشکلات و خرابی عملکرد دستگاههای خود از راه دور نظارت داشته باشند. به نظر میرسد در هر نقطهای، تجهیزات تجاری و صنعتی هوشمندتر از سالهای پیش باشند و ارتباطات آنها نیز گستردهتر شده باشد.
این دیجیتالیسازی چشمانداز صنعتی با چهار گرایش گسترده هدایت میشود: مجهز کردن ماشینآلات صنعتی با سنسورها و ابزارهای تکنولوژیک؛ توسعه توانایی تحلیل حجم گسترده اطلاعات (یا همان دادههای بزرگ) به منظور افزایش هزینههای عملیاتی؛ وجود انتظاراتی مبنی بر اینکه تکنولوژیهایی که ما در زندگی شخصی مورد استفاده قرار میدهیم، به محیط کار هم تعلق دارند و در نهایت وجود تقاضا برای خدمات نرمافزاری از سوی کاربران نهایی محصولات صنعتی.
محصولات صنعتی تکنولوژی-محور اگرچه مثل جدیدترین گوشیهای هوشمندی که وارد بازار میشوند یا پدیدههای تازه رسانههای اجتماعی، عنوان اخبار را به خود اختصاص نمیدهند، اما در حال ایجاد تحول در شیوه کسبوکار تولیدکنندگان صنعتی هستند.
اخبار را به خود اختصاص نمیدهند، اما در حال ایجاد تحول در شیوه کسبوکار تولیدکنندگان صنعتی هستند.
برای شرکتهایی که سالهای سال به دلیل وجود فیزیکی پربار خود شناخته شدهاند تا سر و کار داشتن با بیتها و بایتها، این گرایشها فشارهایی هستند که باعث میشوند قابلیتهای دیجیتال شرکتها با محصولات، عملیات و کانالهای توزیع آنها تلفیق شود. تعجبی ندارد که بسیاری از شرکتها با این چالش دست و پنجه نرم میکنند، چون نه تنها نمیدانند چگونه از پس آن برآیند، بلکه نمیدانند چگونه باید در مورد آن تقسیم وظایف کنند.
بسیاری از این شرکتها تاکنون مدیریت دیجیتال را به جای مدیران اجرایی، به تیمهای کاری متعددی واگذار کردهاند که هر کدام وظایف متمایزی را بر عهده دارند. برخی از شرکتهایی که در راس این گرایش قرار دارند، فعالیتهای خود را متمرکزسازی کرده و مراکزی را ایجاد کردهاند تا فعالیتهای دیجیتالیسازی را در کل سازمان متناسب و هماهنگ کنند. به هر حال، به نظر میرسد استراتژیهای دیجیتالیسازی که از استراتژیهای کلی شرکت جدا نیستند، باید از سوی یک مدیر سطح بالا، یعنی مدیر بخش دیجیتال، هدایت شوند. چنین شخصی میتواند به شرکتها کمک کند اطلاعات دیجیتال خود را تقویت کنند تا استراتژیها و راهکارهای مختلفی را در زنجیره ارزش مدیریت کنند.
اینکه آیا یک شرکت میتواند مدیری پیدا کند که مهارت لازم برای هدایت استراتژی دیجیتالیسازی را داشته باشد، تا حدی به مدل کسبوکار دیجیتال آن شرکت بستگی دارد که این مدل معمولا یکی از چهار حوزه زیر را مورد تاکید قرار میدهد:
• تجارت الکترونیک، که تمرکز آن بر کسبوکار آنلاین است
• بازاریابی اینترنتی، که هدف آن افزایش آگاهی مردم از برند است
• تحلیل کسبوکار، که هدف آن تبدیل داده به داراییهای استراتژیک است
• راه حل دیجیتال، که هدف آن توسعه استراتژی تولید شرکت برای ورود به دنیای دیجیتال است.
تمرکز بیشتر شرکتهای تولیدی و صنعتی بر تحلیل کسبوکار و راه حل دیجیتال است. مثلا یک تولیدکننده ماشینآلات سنگین ممکن است به این نتیجه برسد که نظارت از راه دور بر ماشینآلاتی که به مشتری فروخته، هم میتواند اهداف خود شرکت را پیش ببرد (مانند تقویت تلاشهای بازاریابی و فروش) و هم اهداف مشتری را (مانند فعالتر شدن در زمانبندی پشتیبانی محصول یا دستیابی به دادههای عملکرد در مورد ماشینآلات). در مقابل، یک شرکت خودروساز که فعالیتهای بازاریابی خود را متوجه مشتریان خردهفروش خود کرده، نه تنها بر راهکارهای دیجیتال و تحلیلهای کسبوکار متمرکز میشود، بلکه بازاریابی اینترنتی را هم در نظر دارد. در حال حاضر، حداقل یک خودروساز بزرگ حدود ۲۵ درصد بودجه بازاریابی خود را به فعالیت در رسانههای اجتماعی و دیجیتال اختصاص میدهد.
شرکتها برای تصمیمگیری در مورد اینکه آیا نیاز به یک مدیر بخش دیجیتال دارند یا نه و اگر دارند، چه کسی مناسب این پست است، علاوه بر تعیین یک استراتژی دیجیتال، باید اجرای درست این استراتژی را هم مد نظر قرار دهند. برای این منظور، آنها باید به این سوالات پاسخ دهند:
آیا میخواهند پیشتاز دیجیتالیسازی در صنعت خود باشند؟ یا عملکرد متوسط در این زمینه کفایت میکند؟ آیا انتظار دارند محصولات و خدمات دیجیتال بخش قابل توجهی از رشد درآمد آنها – مثلا بیش از ۱۰ درصد - را در میان مدت جبران کند؟ آیا با مشکلات خاصی در اجرای اقدامات دیجیتالیسازی در سطح سازمانی روبهرو هستند که این مساله به سرمایهگذاریهای نادرست منجر شود؟ اگر دیجیتالیسازی به یکی از اجزای اصلی رشد شرکت تبدیل شود، اگر شرکت بخواهد یکی از پیشتازان عرصه خود باشد، یا با چالشهای پیچیدهای روبهرو شود، در این صورت استخدام یک مدیر دیجیتال تقریبا ضروری است.
شرکتهایی که به این نتیجه میرسند که به مدیر بخش دیجیتال نیاز ندارند (حداقل در حال حاضر) به طور کامل از مخمصه بیرون نیامدهاند. برای آنها مهم است بدانند که مدیر اجرایی بر چشمانداز دیجیتال شرکت نظارت میکند تا اطمینان حاصل کند که در ساختار سازمانی فعلی مدیریت ناظر وجود دارد و میتوان فرصتهای دیجیتال را به محض ظهور استخراج کرد.
اگر مدیر عامل این کار را انجام میدهد، خودش میداند برای بکارگیری یک شریک جدید – یعنی مدیر بخش دیجیتال – چه زمانی مناسب است. بسیاری از مدیران عامل به این نتیجه میرسند که بهتر است هر چه زودتر این کار را انجام دهند.
منبعwww.systemgroup.net
الهی نه من آنم که زفیض نگهت چشم بپوشم
نه تو آنی که گدارا ننوازی به نگاهی
در اگر باز نگردد نروم باز به جایی
پشت دیوار نشینم چوگدابرسر راهی
نه تو آنی که گدارا ننوازی به نگاهی
در اگر باز نگردد نروم باز به جایی
پشت دیوار نشینم چوگدابرسر راهی